„Das Modell der Genossenschaft ist ideal“

Von Kornelius Fritz

Herr Zeisl, Ihr Vertrag als Vorstand bei der Volksbank Stuttgart lief eigentlich noch bis 2021, nun gehen Sie schon zwei Jahre früher in den Ruhestand. Was sind die Gründe für den vorgezogenen Abschied?

Die Vertragslaufzeit war eine präventive Maßnahme. Der Aufsichtsrat hatte mich mit Blick auf einen potenziellen Nachfolger gefragt, ob ich mir vorstellen könne, auch bis 67 zu arbeiten. Hintergrund sind die erheblichen Anforderungen der Bankenaufsicht an die Eignung und Qualifikation eines Vorstandsvorsitzenden einer so großen Bank wie der Volksbank Stuttgart. Dadurch, dass wir mit Stefan Zeidler einen erfahrenen Vorstand der DZ Bank – mit über 500 Milliarden Euro Bilanzsumme immerhin die zweitgrößte Bank Deutschlands – gewinnen konnten, war die Stabübergabe nun doch schon mit 65 möglich. Darüber bin ich nicht wirklich traurig.

An Ihrem drittletzten Arbeitstag haben Sie noch das neue Dienstleistungszentrum am Neckarpark eingeweiht. Sie haben das 70-Millionen-Projekt von Anfang an begleitet, werden aber selbst nicht mehr dort arbeiten. Fühlen Sie sich ein bisschen wie Mose, der das gelobte Land nicht betreten durfte?

Natürlich wäre es durchaus reizvoll gewesen, in dem neuen Gebäude zu arbeiten. Denn dort entstehen wirklich hochmoderne und attraktive Arbeitsplätze. Aber meine heimische Terrasse ist mindestens genauso reizvoll, insofern kann ich sehr gut damit leben.

Sie haben als 16-Jähriger Ihre Lehre bei der Schwaikheimer Bank begonnen. Was war damals der Grund, eine Banklehre zu machen?

Das Bankwesen hat mich schon immer interessiert, und mein Vater war auch der Meinung: Eine Bank ist was Gescheites. So bin ich zur Banklehre gekommen und habe es nie bereut.

Das Bankgeschäft funktionierte damals vermutlich noch etwas anders als heute?

Es war natürlich eine andere Zeit, wenngleich sich der Kern des Geschäftes nicht verändert hat. Die Schwaikheimer Bank war eine kleine Bank, sehr familiär, auch die Kundschaft kannte man ausnahmslos beim Namen. Das war eine gute Schule.

Sie haben Ihr gesamtes Berufsleben bei Genossenschaftsbanken verbracht. Hat es Sie nie gereizt, mal bei einer international tätigen Bank an den großen Rädern zu drehen?

Nein, ich bin von der genossenschaftlichen Idee zutiefst überzeugt. Es gab Zeiten, da galt dieses Geschäftsmodell als antiquiert. Da sprachen die Vertreter der Großbanken noch öffentlich über Kapitalrenditen von 25 Prozent und schauten lächelnd auf uns herab. Ich denke, dass sich das seit der Finanzkrise grundlegend verändert hat. Gerade im Bereich der Finanzdienstleistungen ist das Modell der Genossenschaft aus meiner Sicht ideal.

Warum?

Weil es nicht auf Gewinnmaximierung abzielt. Bei uns steht klar in der Satzung, dass wir zur Förderung unserer Mitglieder verpflichtet sind. Das heißt, wir haben dafür zu sorgen, dass unsere Mitglieder in ihrer jeweiligen Lebenssituation die Finanzdienstleistungen erhalten, die sie benötigen. Natürlich müssen auch wir Geld verdienen, aber 25 Prozent Kapitalrendite waren mit unserem Modell nie möglich und werden es auch in Zukunft nicht sein.

Die Schwaikheimer Bank, bei der Sie gelernt haben, gibt es schon lange nicht mehr. Sie fusionierte bereits 1978 mit der Volksbank Winnenden. Die wiederum wurde 2005 Teil der Volksbank Rems, die 2010 mit der Stuttgarter Volksbank fusionierte. Was ist der Grund für das Fusionsfieber in Ihrer Branche?

Das ist kein Fusionsfieber, sondern eine Konsequenz aus den Veränderungen des Marktes. Ich kann mich noch gut erinnern, wie ich vor vielen Jahren eine Firmengründung betreut habe. Das waren zwei tüchtige Mechaniker, die in einer größeren Garage Drehteile für einen Automobilzulieferer herstellten. Heute hat diese Firma mehr als 600 Mitarbeiter. Bei der Gründung benötigten sie noch 100000 Mark. Wenn sie heute einen Großauftrag bekommen, brauchen sie zehn Millionen Euro. Um da mitzuhalten, muss auch die Bank eine bestimmte Größe haben. Der zweite Treiber ist die Digitalisierung: Dafür benötigen wir Spezialisten, die sich eine kleine Bank gar nicht leisten kann. Gleiches gilt für die Regulatorik, die nach der Lehman-Krise 2008 deutlich zugenommen hat. Auch dafür brauchen wir Experten. Die müssen sie aber erst mal bekommen und dann auch bezahlen können.

Geben die Genossenschaftsbanken durch die Fusionen nicht auch ein Stück weit ihre regionale Identität auf? Der Rems-Murr-Kreis taucht bei der Volksbank Stuttgart ja nicht mal mehr im Namen auf.

Darüber haben wir bei jeder Fusion diskutiert. Als Waiblingen und Schorndorf fusionierten, meinten viele: Was soll der Name Volksbank Rems? Bei der Fusion mit Stuttgart wollten dann plötzlich alle die Rems im Namen behalten. Aber die Rems kennt in Deutschland kaum jemand, Stuttgart als Landeshauptstadt hingegen schon. Bei Licht betrachtet geht der Kunde doch nicht zur Volksbank Rems oder zur Volksbank Stuttgart, er geht zu seiner Volksbank. Entscheidend ist, dass die Bank vor Ort ist und die Mitarbeiter sein Vertrauen genießen.

Auch die Volksbank Backnang ist noch selbstständig. Würden Sie den Backnangern eine Fusion mit Stuttgart empfehlen?

Es steht mir nicht zu, den Backnangern etwas zu empfehlen. Das ist eine tolle Bank, ich habe früher selbst acht Jahre dort gearbeitet. Aber auch dort gibt es Veränderungen, wie die Fusion mit Oberstenfeld zeigt. Wie sich das weiterentwickeln wird, vermag ich nicht zu sagen. Vielleicht kommt man ja irgendwann einmal zu der Überlegung, dass eine Fusion mit Stuttgart im Interesse der Mitglieder und Kunden wirtschaftlich sinnvoll wäre. Aber das muss in Backnang entschieden werden.

Die traditionelle Stärke der Genossenschaftsbanken ist das Filialgeschäft. Inzwischen müssen allerdings auch Sie feststellen, dass es sich nicht lohnt, zwei Mitarbeiter in eine Dorffiliale zu setzen, in der pro Tag drei Rentner einen Überweisungsschein abgeben. Hat das Geschäftsmodell noch eine Zukunft?

Wir haben vor einem Jahr eine Kundenumfrage durchgeführt. Dabei kam heraus: 90 Prozent unserer Kunden wollen nach wie vor eine Filiale vor Ort haben. Trotzdem nutzen viele unser Mobile- und Online-Banking. Sie gehen deshalb nicht mehr dreimal pro Woche in die Filiale, sondern vielleicht nur noch zweimal im Quartal. Darauf müssen wir reagieren. Die Frage ist, wie. Man kann natürlich jede zweite Filiale schließen, das halte ich aber nicht für den richtigen Weg. Wir haben andere Lösungen gefunden: So bedienen wir zum Beispiel drei Filialen mit zwei Teams, was aber bedeutet, dass nicht mehr alle Filialen von montags bis freitags geöffnet haben. Die Entscheidung treffen letztlich die Kunden: Wenn sie eine Filiale in ihrem Ort wollen, müssen sie auch hingehen.

Die Digitalisierung wird weitergehen. Werden wir in 20 Jahren überhaupt noch Bankfilialen brauchen?

Ich sehe in der Digitalisierung für die Volksbanken auch eine große Chance. Wir stellen fest, dass sich junge Leute, wenn sie etwa eine Wohnung finanzieren wollen, vorher umfassend im Internet informieren. Bevor sie einen Kaufvertrag unterschreiben, suchen sie aber das Gespräch mit dem Berater ihres Vertrauens. Das wird auch in Zukunft keine Maschine ersetzen können. Unsere Ware ist Geld, und dafür braucht es Vertrauen. Deshalb ist unsere Regionalität auch ein großer Vorteil. Wenn Sie Ihren Berater kennen und dieser vielleicht schon das Haus Ihrer Freunde finanziert hat, werden Sie ihm eher vertrauen als einem anonymen Online-Anbieter.

Unter den Führungskräften, die in Ruhestand gehen, gibt es zwei Typen: Diejenigen, die keine Verpflichtungen mehr eingehen wollen, und diejenigen, die sich sofort neue Aufgaben suchen und fast so weitermachen wie zuvor. Welcher Typ sind Sie?

Ich habe außerhalb der Bank noch genügend Ämter, sodass ich nicht in ein Loch fallen werde. Ich freue mich aber auch darauf, mit meiner Frau künftig mal ein bisschen länger im Allgäu zu bleiben. Wir haben dort eine Wohnung, die ich seit Monaten nicht besucht habe. Zeit ist das kostbarste Gut.